Kultur frühstückt Strategie? Eine Kurzbetrachtung.

Nur ein paar meiner Gedanken, bei mir aus (mal wieder) aktuellem Anlass – nichts Wissenschaftliches! Für viele auch nichts Neues. Aber etwas ungemein Wichtiges für die Digitalisierung – die wird nicht passieren ohne die Mitarbeiter mitzunehmen – und sie wird nicht durch (die herkämmlichen) Incentive-Systeme steuerbar sein. Warum?

Mit dieser Fragestellung zu Kultur und Strategie habe ich mich bereits über viele Transformationen und Jahre schon oft beschäftigt. Meistens war es gar nicht mal so einfach herauszufinden, was die Kultur ist und was sie prägt, was individuelles oder gespiegeltes Verhalten ist, was genau die Strategie ist und wie sie bei den Mitarbeitern ankommt.

Klar geworden sind mir dabei zwei Dinge:

  1. Kultur und Strategie interagieren stark miteinander

    Es ist also nicht so, dass die Kultur die Strategie gleich zum Frühstück schafft. Wenn die Mitarbeiter an die Strategie glauben und diese positiv behaftet ist, kann es durchaus sein, dass die Strategie es zum Abendessen schafft die Kultur anzuknabbern (anfangen zu ändern). Allerdings ist an dem Spruch “Die Kultur verspeist die (Unternehmens)Strategie zum Frühstück” etwas Wahres dran: Menschen sind der Kultur loyal, nicht der Strategie. Wenn sich beide entgegenstehen, ist es in der Tat zum Frühstück bereits vorbei mit der Strategie.
    Fazit: Die Kultur dominiert die Energie und Motivation der Mitarbeiter – im positiven oder im negativen für die Unternehmensstragie.

  2. Menschen sind keine Zahnräder und Unternehmen keine Maschinen

    Viele Manager (denken dies aber und) sind noch dem tayloristischen Glauben verhaftet, dass man die Arbeit kleinteilig auf- und zuteilen kann. Dan müsse man das Ganze nur noch kontrollieren und für die Motivation Anreize (oder Drohungen) einsetzen, damit die Mitarbeiter schneller und besser arbeiten. Da ist mir in dem Buch “Reinvention Organizations” die Integrale Theorie (Ken Wilber Modell) über den Weg gelaufen – eigentlich aus der Philosophie kommend. Die Aussage ist: Jedes Phänomen hat vier Facetten und muss von vier Seiten betrachtet werden, um es zu verstehen :
    1. Objektiv: von außen betrachten (die greifbare, meßbare Dimension)
    2. Subjektiv: von innen spüren (Gedanken, Gefühle, Empfindungen)
    3. in Isolation betrachten: die individuelle Dimension (wie reagiert der Einzelne)
    4. Im Kontext betrachten: die kollektive Dimension (was bedeutet es für die Gemeinschaft)

    Übersetzt auf eine Organisation betrachtet man also:
    1. Perspektive: Denkweisen und Überzeugungen
    2. Perspektive: das Verhalten der Mitarbeiter
    3. Perspektive: Organisationskultur
    4. Perspektive: die Strukturen, Prozesse, Praktiken

Wenden wir also die verbreitete Managementmeinung auf das Modell an:
“Menschen werden hauptsächlich durch Incentive und Anreizsysteme motiviert werden”. Dies als Denkweise und Überzeugung (oberer linker Quadrant) verbunden mit der Strategie. Diese wird in “Stückchen” an die verschiedenen Abteilungen verteilt und nach deren Erfolg und Beitrag bezahlt. Dies führt auch zu einer erkennbaren Änderung:

  • die Mitarbeiter werden zunehmend individualistisch
  • Es entsteht eine Kultur die individuelle Erfolgsmenschen mehr wertschätzt und lobt, die weniger Fehler erlaubt
  • Mitarbeiter versuchen “Abkürzungen” zu nehmen zur Zielerreichung (das Beste für den Kunden steht nicht im Fokus)
  • Gegenüber dem Management (und den Reportingsystemen) werden sie sich stets so verhalten, wie sie glauben, dass es von Ihnen erwartet wird
  • Zu den Abteilungsbarrieren (Silos) entstehend weitere individuelle Barrieren und Seilschaften

Die Kultur (Überzeugung der Wirkung von Incentivesysemen) wirkt auf die Kultur (die Mitarbeiter werden individualistischer). Somit wirkt die Strategie auf die Kultur. Aber noch viel wichtiger: Die Strategie war ja nicht erfolgreich, denn sie hatte nicht den Zweck der negativen Kulturänderung. Somit ist sie gegen die Kultur und deren Anpassung machtlos gewesen.

Die Unternehmenskultur wirkt auf jeder Ebene des Managements, beispielsweise bei der Entscheidungsfindung, der Art und Weise zu führen (Führungsverhalten und Führungskultur), den Beziehungen zu Kollegen. Das Gleiche gilt nach Außen: eine positive Kultur zieht Talente an und sicherlich auch Kunden.

Wer mit den “alten” Strukturen und Werten in eine Digitale Transformation startet, hat sein wichtigstes Unterscheidungsmerkmal ausgeschaltet: Die Herzen und die Kreativität seiner Mitarbeiter. Alternativ kann man sagen: wer so in die Digitale Transformation startet, hat einen mächtigen Gegner: sich selbst. Denn die Transformation muss in die Köpfe und Herzen der Mitarbeiter. Sie muss Kultur werden.

Zugegeben kann das Pendel natürlich auch in das Gegenteil umschlagen, nur noch Fokus auf Team und Kultur, da fühlen sich Menschen dann wiederrum nicht als Individuum wahrgenommen und anerkannt. Manager sind somit im dauernden Zwiespalt zwischen den konkreten Elemente der Struktur (und Meßbarkeit) sowie der nicht greifbaren Substanz der Kultur (bis hin zu selbstorganisierenden Teams).

Diese Balance reguliert sich am Besten selbst, wenn die “Macht” verteilt wird – also die Entscheidungen auf den Ebenen getroffen werden können, die mit den Problemen und Zielen konfrontiert sind. Wenn sie sich selbst Ziele stecken dürfen und dabei motiviert sind, muss das Management kaum Befürchtungen hegen, die würden für das Gesamtergebnis der Organisation zu gering ausfallen. Daher gefällt mir auch der Buchtitel gut: Reinventing Organizations. Wer der den Markt neu erfinden will, muss zuerst sich selbst neu erfinden.

Fazit: Die Entscheidungsmacht in Unternehmen muss verteilt werden, Unternehmen müssen in Netzwerken arbeiten lernen, das Management muss eine Dienstleistungskultur werden und vor allem: Mitarbeiter müssen Fehler machen dürfen (oder sogar sollen). Ansonsten hat die Kultur nicht nur die Motivation unterdrückt, sondern auch die Innovation im Keim erstickt. Vor dem Frühstück.

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