Archiv der Kategorie: Veränderung

ctrlV003 – Miriam Specht

Shownotes

Miriam Specht – unsere heutige Interviewpartnerin – ist Geschäftsführerin von Yellow Frog. Yellow Frog unterstützt Einzelpersonen und Unternehmen, das volle Spektrum an Fähigkeiten von sich selbst bzw. von Mitarbeitern zu erkennen und zu nutzen. Durch die Standard- Bewerbungsunterlagen und die gängigen Auswahlverfahren wird bei den meisten Unternehmen dieses Potential nicht erfragt und somit auch nicht erkannt.

Fast jeder Mensch sieht, wie er Dinge besser machen könnte. Als Psychologin weiß Miriam Specht sehr genau, dass die größte Kraft, die dem Menschen inne wohnt, die eigene Vorstellungskraft ist. Aber viele Menschen sind noch nicht soweit dies auszudrücken – vielleicht auch, weil hierarchische Strukturen die Weiterentwicklung von Ideen verhindern.

Abbau von Hierarchien ist leichter gesagt als getan, denn niemand möchte Status, Privilegien und Einfluß verlieren. „Gerade bei Führungskräften ist es wichtig, herauszufinden, was den Menschen antreibt, um diese Kraft dann sinnvoll einzusetzen.“ Idealerweise werden die Kompetenzen jedes Einzelnen sichtbar gemacht, damit er intrinsisch motiviert den bestmöglichen Beitrag zum Unternehmen leisten kann und das mit einer hohen Zufriedenheit.

Ihre Vision ist eine globale gemeinsame Plattform, auf der Menschen Ideen teilen, sich vernetzen und gemeinsam Neues entwickeln – also die Welt verändern.

„Für mich bedeutet Digitalisierung, die Möglichkeit, Potentiale freizusetzen.“

Einige Kunden von Yellow Frog beginnen jetzt damit, genau solch eine Plattform im eigenen Unternehmen zu schaffen. Neugierig geworden? Dann hören Sie sich den heutigen Podcast an…

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Kontributoren

Gäste
avatar Miriam Specht
Kontrollverlust FM
avatar Dorothee Töreki
Interview, Artikel
avatar Arnd Layer
Aufnahme, Interview

Platzhirsche habens nicht leicht

Letzte Woche habe ich die Episode How incumbents become digital disruptors des McKinsey Podcast angehört. Dort geht es darum, wie etablierte Marktführer (Incumbents) mit Disruption umgehen. Es lohnt sich, den Podcast anzuhören.

“I think companies are well geared for running their business at current course and speed or responding to a very immediate and real crisis. But disruption is in between those two goalposts because it’s uncertain, and it plays out over a very, very long period of time, and we get the proverbial boiling-frog problem in a company where the pressures of the short term and what’s real and what’s in front of your face are so all encompassing that the disruption gets underplayed.”

Dort wird auch auf den Artikel An incumbent’s guide to digital disruption von Chris Bradley und Clayton O’Toole Bezug genommen.

So geht Design Thinking – Amazon Tatkal

Ralph Siepmann hat seinem Beitrag schon darüber gesprochen, dass Digitalisierung vor allen Dingen heißt, den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen. Und genau das ist ja der Ansatz des vielbesprochenen und gehypten “Design Thinking”. Wikipedia sagt dazu: Design Thinking ist ein Ansatz, der zum Lösen von Problemen und zur Entwicklung neuer Ideen führen soll. Ziel ist dabei, Lösungen zu finden, die aus Anwendersicht (Nutzersicht) überzeugend sind.”

Ein eindrucksvolles Beispiel dafür ist die Geschichte, wie Amazon den indischen Markt erobert:

Amazon wollte in Indien Marktanteile gewinnen. Nun ist das nicht so trivial, denn nur 35% der Bevölkerung haben überhaupt einen Internetanschluß und zwei Drittel leben in ländlichen Gebieten ohne nennenswerte Infrastruktur. Zudem gibt es staatliche Auflagen, die einen direkten Online-Verkauf ausländischer Ware an den Endkunden verbietet. Mit anderen Worten: das klassische Amazon Geschäftsmodell ist auf Indien nicht übertragbar. Der Handel muss mit indischen Gütern funktionieren, die es in Hülle und Fülle gibt. Allerdings werden diese Güter vor allem von kleinen bis winzigen lokalen Händlern vertrieben.

Nun ist Amazons Geschäftsprinzip “Customer Obesession”. Das heißt in diesem Fall: Amazon Mitarbeiter sind mit einem “Chai Cart” – so eine Art Teewagen direkt in die Bazaare gegangen und haben sich direkt vor Ort mit den Händler bei einem Glas Tee über ihren Alltag, ihre Sorgen und Herausforderungen unterhalten. Den meisten fehlen die Voraussetzungen für eine Online-Präsenz, denn sie haben weder einen Internetanschluß noch eine Kamera.

Chai CartQuelle: https://services.amazon.in/resources/seller-blog/amazon-chai-cart-won-gold.html

Die vielen Gespräche führten zu einem neuen Service: Amazon Tatkal

Mit einem Bus fahren Amazon Mitarbeiter direkt zu ihren Kunden: In weniger als einer Stunde sind die Händler in der Lage, ihre Waren online zu verkaufen. Im Bus werden die Waren professionell fotografiert und kategorisiert. Seit seinem Start im Februar 2016 konnte Amazon etwa 18.000 neue Händler für sich gewinnen, die Waren im Wert von 25 Millionen Euro anbieten.

Digital Heroes 2016: Von Mittweida aus die Regeln der Weltwirtschaft ändern?

Teil 2 meines Berichtes über das nächste große Ding aus Mittweida (Teil 1 ist hier). Mich wundert ein wenig, dass diese spannende Geschichte mit revolutionärem Potential im letzten Sommer eher ein Nischendasein in der öffentlichen Wahrnehmung führte. Vielleicht, weil das Thema sehr technologielastig ist. Dennoch hier der Versuch, diesen Krimi aus dem wahren Leben gut konsumierbar zu vermitteln.

Mit Technologie die Regeln ändern und die Frage, wie weit man gehen kann

Wir haben hier schon über selbstorganisierende Organisationen gesprochen (z.B. Burtzoorg). Eine ganz neue Dimension hat das, was die Brüder Christoph und Stefan Jentzsch da ins Leben gerufen haben – nämlich eine sich selbst verwaltende Organisation ohne Firmensitz, ohne Registrierung  – komplett virtuell, bestehend nur aus Code – das Ganze nennt sich “Decentralized Autonomous Organization”, kurz DAO. Da sie keinen physikalischen Firmensitz hat, unterliegt sie auch keiner Rechtsprechung irgendeines Landes.

Aber von Anfang an: Für Ihr Startup Slock.it benötigten die Gründer Kapital. Der klassische Weg wäre nun gewesen, sich das Geld von den Risikokapitalgebern des Silikon Valley zu holen. Das widerspricht jedoch den Überzeugungen der Gründer: Wenige Menschen mit ausreichend Geld geben die Richtung der Digitalisierung vor. Könnte man auch auf andere Weise an Geld kommen – etwa nach dem Crowdfunding Prinzip? Jeder Interessierte, kann soviel investieren, wie er kann – entsprechend sind die Stimmrechte.

Da passte es natürlich wunderbar, dass beide Entwickler der Blockchain Ethereum waren – das heißt, sie haben tiefes Verständnis davon, wie Informationen sicher ausgetauscht und gespeichert werden. Die Blockchain kann also auch dazu genutzt werden, Verträge abzubilden. Denn ein Vertrag ist ja nichts anderes als eine Festschreibung, wer was tun darf bzw. wem was gehört, richtig?  Und in der Blockchain eben nicht auf Papier, sondern digital. Nun mag man mit Recht fragen – na und? Ob jetzt analog oder digital – das ändert ja nichts am Wesen des Vertrages an sich – und damit an der Grundlage einer Organisation. Und nun nähern wir uns dem springenden Punkt: Eine klassische Organisation gehört einer oder mehreren Person – sie ist (meistens) hierarchisch aufgebaut, ein paar bestimmen, wo es langgeht – siehe oben die Finanzgeber im Silicon Valley.

Demokratisierung von Organisationen – ein unglaubliche Resonanz

Die DAO funktioniert nun nach dem Prinzip – wer Geld gibt, bekommt eine anonyme ID und einen Token (eine Art Krypowährung a la Bitcoin) mit Verfügungsrechten anteilig zum eingezahlten Geldbetrag. Nach dem Mehrheitsprinzip wird dann bestimmt, in welche Projekte das Geld fließt. Bei größeren Unstimmigkeiten würden sich Unterorganisationen oder Abspaltungen bilden mit einem neuen Weg/Projekt. Also eine Demokratie mit Parteien – allerdings nicht ein Mensch eine Stimme, sondern je mehr Geld eingezahlt wird, umso mehr Stimmrechte.

Wer nun glaubt, das wäre alles zu abgehoben und theoretisch, wird eines besseren belehrt: Innerhalb von vier Wochen haben mehr als 22.000 Menschen insgesamt eine Summe von etwa 160 Mio Euro investiert – die größte Crowdfunding Aktion aller Zeiten.

Doch dann passierte der Krimi: Der Code wurde “gehackt” und Geld abgezogen. Anführungszeichen deshalb, weil der Hacker nur den vorhandenen Code für sich genutzt hat, um Geld abzuziehen. Da ja der Code die Vertragsgrundlage ist, hat er nicht gegen die Regeln verstoßen. Dennoch hat die DAO Community gemeinsam entschieden, ein Code-Update durchzuführen und den Investoren das ursprünglich eingezahlte Geld zurückzugeben. Auf diesen Widerspruch angesprochen, sagte Christoph Jentzsch: “Nicht der Code ist die oberste Instanz, sondern die Mehrheit der Community. Sie ist unser oberster Gerichtshof.” Also keine Rechtsprechung eines Staates. Eine DAO ist autonom, kein einzelner Mensch kann den Betrieb einer DAO einstellen, nicht einmal der Gründer der DAO. Dies kann nur ein einstimmiger Beschluß aller Stimmberechtigten.

Schlußendlich ist der erste Versuch, eine DAO ins Leben zu rufen, gescheitert. Aber die Geschichte wird weiter gehen. Was sich daraus in Zukunft ergeben kann? Und vor allem die Frage: Wann wird die Politik versuchen, Einfluß zu nehmen und versuchen, diese Technologie zu verbieten ( fragt sich allerdings “wie?” ) . Aus meiner Sicht nur eine Frage der Zeit.

Fortsetzung folgt auf dieser Seite…. stay tuned.

 

Wer sich die Geschichte von Christoph Jentzsch direkt anhören möchte und 16 Minuten Zeit hat:

 

Und eine der besten Erklärungen auf Deutsch zur Blockchain findet Ihr hier:

Gar kein Mysterium: Blockchain verständlich erklärt

Akzeptanz bei Veränderungen

Spätestens seit ich vor ca. 10 Jahren angefangen habe, mich mit Social Software – damals noch Web 2.0 genannt – zu beschäftigen, ist die Frage nach der Akzeptanz bei den Nutzern immer präsent.

Eigentlich wurde ich mit dieser Frage schon vor knapp 20 Jahren konfrontiert, als ich meine Zeit noch zu einem grossen Teil in den Rechenzentren meiner Kunden verbrachte. Damals hatte ich den Auftrag, für einen Kunden eine einfache Vertriebssteuerungs-Lösung als Notes-Anwendung zu programmieren. In einem Meeting mit dem CIO und dem Vertriebsleiter, wurden deren Anforderungen aufgenommen und danach ging es los mit der Entwicklung. Nach ein paar Wochen war die initiale Version so weit fertig, dass ich mich sicher fühlte, das Ergebnis bei den Pilot-Usern vorzustellen. Dieser Termin lief dann etwas anders als geplant. Ein Vertriebsmitarbeiter meinte in einer Pause:

“Glauben Sie tatsächlich, dass ich die Konditionen und Vereinbarungen meiner Kunden in die Datenbank schreibe und so meinem Chef zugänglich mache? Damit mache ich mich ja austauschbar.”

Soweit ich mich erinnere ist diese Lösung nie produktiv gegangen.

Zurück zur Gegenwart. Vor ein paar Wochen hatte in einem Termin mit einer Engineering-Abteilung ging es um die Frage:

Wie können wir die Mitarbeiter dazu bewegen, nicht sofort bei Helpdesk anzurufen, sondern zuerst die Angebote zur Selbsthilfe zu nutzen und wie können uns Social Media Tools dabei helfen?

Meine Agenda war:

  1. Social Business Engagement Journeys – typische Einsatzszenarien für Social Media in Unternehmen
  2. Kundenbeispiele
  3. Neue Entwicklungen: Zusammenarbeit in agilen Teams und Cognitive Social
  4. Akzeptanz / Adoption
  5. Vorgehen – IBM Design Thinking

Ich glaube, mein Bild trifft das Thema Akzeptanz ganz gut. Daher möchte ich das weitergeben.

Faktoren für die Akzeptanz

Das Bild ist relativ einfach gehalten – man kann es jederzeit an die Wand malen.

Wollen, Können und Dürfen müssen vorhanden sein, damit Mitarbeiter ihre Arbeits- und Verhaltensweisen verändern.

  • Dürfen … offensichtlich, aber leider oft eine Herausforderung
  • Können … nicht nur klassische Schulungen
  • Wollen … wichtige Veränderungen passieren meistens nur freiwillig.

Was meine ich damit?

Dürfen

Man sollte meinen, dass, wenn ein Unternehmen eine Lösung (oder eine andere Form der Veränderung) einführt, klar ist, dass die Mitarbeiter die auch umsetzen dürfen. Leider ist das in der Praxis oft anders. Natürlich gibt es irgendwann eine Entscheidung, die dann auch kommuniziert wird. Aber viele Mitarbeiter haben gelernt, dass das nicht immer ernst gemeint ist. Man fragt sich “Ist das ernst gemeint?”, “Gilt das auch für mich?” “Was denkt mein Chef dazu?”

In einigen Kulturen ist es nicht denkbar, zu reagieren bevor nicht der direkte Manager dies tut. Dort wartet man also bis die Veränderung durch die Hierarchie bis zum eigenen Arbeitsplatz durchgesickert ist. Auch in den westlichen Kulturen ist diese Haltung weiter verbreitet als man hofft.

Ob die Veränderung ernst gemeint ist, wird gerne – zurecht – daran festgemacht, ob denn auch Zeit und andere Ressourcen eingeplant sind. Wird nur eine zusätzliche Arbeitslast wahrgenommen, dann ist das nicht förderlich.

Was kann man tun?

  • Klare Kommunikation – definieren Sie, wer die Zielgruppe ist und warum die Veränderung gemacht wird.
  • Top-down Umsetzung – vermitteln Sie die Veränderung aktiv in den Managementebenen. Motivieren Sie alle Management-Ebenen. Gibt es Konsequenzen wenn blockiert wird?
  • Tragen Sie die Konsequenzen – planen Sie die Kosten und Aufwände von Anfang an mit ein. Wenn Sie meinen “das läuft von alleine”, da sind Sie schon fast gescheitert.

Können

Bevor ich mich vom Alten trenne und bereit bin, mein Verhalten zu verändern, brauche ich eine gewisse Sicherheit, dass ich auch mit dem Neuen zurecht komme. Dazu muss ich zuallererst wissen, was von mir erwartet wird. Wenn ich das weiss, kann ich versuchen, einzuschätzen, ob ich bereit bin.

Ich werde auch dann schwer tun, wenn ich der Meinung bin, dass die Veränderung – zumindest kurzfristig – keine Verbesserung bringt. Eine häufig gehörte Begründung für das Verharren ist “Ich habe keine Zeit”. Zynisch könnte man das zu “Ich habe keine Zeit, effizienter / effektiver zu werden”.

Bei der Digitalisierung sollte die Technologie nicht der alleinige Treiber sein, Man muss jedoch die Tools bereitstellen, die benötigt werden, um die Veränderung sinnvoll zu unterstützen.

Was kann man tun?

  • Stellen Sie die richtigen Werkzeuge zur Verfügung. Andere Formen der Zusammenarbeit funktionieren besser mit den richtigen Werkzeugen.
  • Bieten Sie ausreichend Enablement im richtigen Mix an. Dies soll nicht nur Wissen und Fähigkeiten vermitteln, sondern auch die notwendige Sicherheit bringen. Daher hilft oft schon die prinzipielle Verfügbarkeit von Ausbildung weiter obwohl sie dann vielleicht doch nicht genutzt wird.
  • Bereiten Sie Unterstützung für die Mitarbeiter – gerade in der Einführungsphase vor. Die Mitarbeiter werden Probleme und Fragen haben.

Wollen

Sie werden nur dann gute Ergebnisse erzielen, wenn die Zielgruppe irgendwann auch tatsächlich mitmachen will. Gründe gegen Veränderung finden sich schnell. “dieses Projekt ist dringend – da gehe ich nochmal nach dem alten Schema ran”; “dieser Monat ist schon verplant – ich mache den Kurs dann im nächsten Quartal”; …

Wenn die Betroffenen tatsächlich wollen, kann Ihr Veränderungsprojekt Fahrt aufnehmen.

Was braucht man dafür?

  • Motivation – Ich sage immer dass Altruismus nicht reicht. Am besten entsteht nicht nur ein Mehrwert für die Organisation, sondern auch für den Einzelnen. Man sollte sogar den individuellen Mehrwert am Anfang in den Vordergrund stellen. Wenn der persönliche Mehrwert klar ist, kommt die Akzeptanz deutlich einfacher.
  • Sicherheit – Es ist ja traurig, dass man das explizit erwähnen muss. Sorgen Sie, dafür, dass man keine negativen Konsequenzen für Early Adopter zu erwarten sind.
  • Chancen – Die Digitalisierung wird auch neue (Karriere-) Chancen bringen. Nutzen Sie dieses Potential auch für die Motivation. Wer sich bei der Veränderung bewährt sollte auch dafür belohnt werden.
    Das kann natürlich auch bedeuten, dass sich für bestimmte Gruppen die Chancen verschlechtern. Auch dies sollte berücksichtigt werden.

Fazit

Veränderungsprozesse sind nicht einfach und funktionieren nicht von selbst. Akzeptanz hat viel mit Psychologie zu tun. Hier entscheidet meist, was beim Empfänger ankommt und nicht wie eine Botschaft gemeint war.

Es lohnt sich, diese Aspekte sorgfältig zu planen und immer wieder zu überprüfen.